Un bon business plan de création sera court (de vingt à cinquante pages maximales), avec une partie financière limitée à deux ou trois pages, et tous les compléments d’information nécessaires mis en annexe (analyses techniques du produit, données chiffrées et détaillées sur le marché, compte d’exploitation, bilan prévisionnel et plan de financement à trois ans, budget de trésorerie mensuel à un an, plus d’éventuelles lettres d’intention de clients, etc.).
Au début du document, une synthèse : voilà qui je suis et ce que je veux faire, comment et avec quels moyens je vais attaquer le marché, quelques chiffes clés sur le projet, le point mort de l’opération, combien je cherche… Le tout s’inscrivant dans un calendrier précis. Une évidence parfois oubliée : la forme du document doit être parfaite et donner envie de lire. Un lecteur pressé peut rester sur une impression défavorable si le texte est peu structuré ou mal documenté (n’oubliez pas les références à vos sources d’information). Pour ce qui est de la diffusion, la mode, en ce moment, est d’envoyer dans un premier temps un executive summary de cinq à dix pages seulement, synthétisant les grandes lignes du projet et indiquant les capitaux recherchés. Le business plan complet n’est ensuite transmis qu’aux destinataires intéressés (avec, le cas échéant, signature d’un engagement de confidentialité). En ce qui concerne le plan du document, il n’existe pas de modèle. Évidemment, une certaine logique s’impose. Une présentation judicieuse peut s’inspirer du déroulement décrit ci-après.
Le projet et l’équipe dirigeante
Vous devez insister sur vos compétences et vos domaines d’expertise, votre carrière, vos succès (les produits ou services conçus et commercialisés par ailleurs), faire le lien avec ce que vous proposez dans le business plan. Montrez que vous avez conscience des forces et des faiblesses de l’équipe de départ (les compétences qui manquent ; la façon et le moment d’y remédier). Pour être viable, une création doit bénéficier des complémentarités d’une équipe, comprenant au minimum un commercial et un technicien, ainsi que, si possible, un entraîneur.
Les avantages concurrentiels et la stratégie
Efforcez-vous de répondre avec précision aux questions suivantes :
- Pourquoi mon projet réussirait-il ? Quels sont les concurrents directs et indirects (les offres de substitution) sur le marché, et en quoi mon produit et ma politique marketing et commerciale sont-ils meilleurs que les leurs ?
- Quels sont les nouveaux entrants sur le marché, les nouvelles technologies, les concurrents de demain ?
- Quel est le pouvoir des fournisseurs (surtout pour les dossiers, nombreux, d’ » industries en chambre « , où les créateurs conçoivent les produits et les commercialisent, mais sous-traitent la fabrication) ?
- Quelle sera ma dépendance par rapport aux clients ?
Puis exposez les facteurs clés de succès sur le marché. Le but étant de déterminer tout ce qui est susceptible de déclencher l’acte d’achat, et notamment un prix psychologique.
Passez ensuite aux risques inhérents au projet et mentionnez les solutions de rechange possibles. Enfin, définissez la stratégie retenue, les étapes importantes à franchir, les moyens mis en œuvre. En option : la présentation de l’organisation à un, deux, trois ans, en fonction de la croissance – c’est un exercice de style à ce stade de la création !
Les aspects financiers et les modalités de financement
Allez à l’essentiel, et commentez vos chiffres au lieu de les détailler. Le business plan comporte en général un compte d’exploitation et un bilan prévisionnels, un plan de financement à trois ans et un budget de trésorerie mensuel à un an.
Le plus délicat est d’établir des prévisions de ventes qui tiennent la route. Le principal défaut des dossiers c’est les projections de chiffre d’affaires irréalistes.
Tenez compte du temps incompressible de pénétration du marché. Il n’est pas rare de prendre six mois de retard par rapport à ses prévisions initiales, notamment sur des dossiers à fort contenu technologique. Plusieurs hypothèses de financement doivent être envisagées. Pensez aux quasi-fonds propres, au recours accru à la mobilisation du compte clients, pouvant aller jusqu’au factoring, ainsi qu’à la substitution, dans un premier temps, du leasing ou de la location à l’acquisition directe des immobilisations. Imaginez même une ouverture du capital à des partenaires.
Pour cette partie, l’investisseur va surtout regarder s’il y a une cohérence totale entre vos chiffres et ce que vous avez exposé dans le corps du texte, si la progression de l’activité est logique, et si les moyens permettant de réaliser le chiffre d’affaires sont correctement planifiés. Comme il va vous poser des questions sur la base de vos simulations, ayez toujours un dossier de soutien à votre disposition, des tableaux détaillant le mode de calcul de votre prix de revient, de vos besoins en personnel, de vos frais généraux, des dépenses de marketing et de vente, des frais financiers…
En option : les aspects juridiques, s’ils sont significatifs – dépôts de marques ou de brevets, caractéristiques des contrats de licence, d’import-export, etc.